目录

1 绝处逢生、凝聚智慧！

2 创意提案奖励制度的框架

3 不忽视每一个小提案！领导的度量是关键

4 工作环境的变化会影响申请数？！

“估计这项改善能值500日元！”当新入职的丰田时报部员听到同事们口中说出这样一句话时，一时有点摸不着头脑。各位读者，您理解这句话的意思吗？

本期时报的主题是丰田公司员工尽人皆知的“创意提案奖励制度”。接下来，本栏目将以连载的形式，为各位读者详细介绍这一薪火相传，颇具“丰田特色”的制度。

“这项工作能不能以更轻松的方式完成？”

想必大家都有过边工作边浮现出这种想法的经历吧。“丰田生产方式（TPS）”和“改善”这两个词，作为提高生产性和品质的有效举措广为人知。

对于丰田和关联公司来讲，“TPS”和“改善”已经成为大家的日常用语。但在外人眼里，这些概念却被误认为是很复杂的东西。

提到提高生产性，大家可能首先联想到的是，一位管理者手拿秒表，仔细地检查每一道工作流程的可怕画面吧。

但现实与想象中的情景完全相反。

恪尽职守、深耕一线61年，获得了制造一线员工们绝对信赖的“河合老师傅”，即Executive Fellow河合满先生曾这样说道：“改善的目的不是为了提高生产性，而是为了让工作变得更轻松。如果工作变轻松了进度就会加快，最终便会带来生产性提高这一结果。”

01 面临的多重挑战

没有小改善就不会有大改革。

从1951年开始，至今已实施了70余年的“创意提案奖励制度”，对树立这样的企业风气起到了至关重要的作用。

↑ TQM推进部Professional Partner汤泽贞行

1951年正处于日本汽车产业拼尽全力挑战美国汽车三大巨头的时代。当时，丰田英二先生前往美国的福特工厂视察，看到他们的制造一线中有一种创意奖励金机制，名为“Suggestion system（提案制度）”。随后便将该制度作为标杆分析法的对象，引入后创建了丰田的“创意提案奖励制度”。

因二战后日本紧急实施抑制通货膨胀法案（1949年推行道奇路线），导致社会迎来企业倒闭潮。1950年，丰田也爆发了激烈的劳动争议，致使当时每4名员工中就有1人离开公司。在没钱、没设备、没物资的情况下，彼时可以依靠的只有人的“智慧”。顺带一提，当初福特公司施行的“Suggestion system”现已被废止。

↑ TQM推进部创意提案及互联小组首席专家 铃木昌彦

“当时的手册鼓励我们多多提出想法，口述也好，找人代笔也好，无论如何，只要能凝聚智慧，再微小的事情也值得被提出。”

“1953年，‘好产品好创意’一词诞生，意思是好的产品来自好的创意。它作为改善的原点，至今仍广为人知，并在每个工厂都有展示。”

↑ 上图为1951年起步时的手册

本文开头提到的河合老师傅也说过：“初中毕业后，我进入了丰田技能者培养所。在一线接受培训时，学到的第一件事就是如何撰写创意提案。”

如今，这套系统已经成为丰田在人才培养方面不可或缺的一部分。

02 创意提案奖励制度的框架

“创意提案奖励制度”本身已有70多年的历史。虽然后来经过了一系列细致的修改，但其中的步骤并没有太大的变化。

①在日常业务中发现问题或麻烦时，养成记笔记的习惯。

②调查问题的原因，并思考改善的办法。

③如果没有解决问题的头绪，就和领导一起商量。

④领导根据对方的成长水平提供支持和建议。

⑤实施改善。定量（有时也定性）地检查结果。

⑥按规定填写提案表并提交。

⑦领导通过现地现物的方式审查提案，并决定奖金数额。

⑧汇入奖金。

创意提案表存放在总公司工厂河合老师傅办公室前的柜子里。

2019年修订后的评审标准是：奖金数额由“结果分”和“过程分”的总和决定。具体而言，从五个方面评估改善效果，会得出相应的“结果分”；评估从发现问题到实施改善的立意、独创性和努力程度，会得出相应的“过程分”。

基本奖金为500日元，良好奖为2000日元，优秀奖为5000日元，特等奖为1万至20万日元。5000日元及以上的奖项由室长或课长评定，5万日元及以上的奖项由各工厂或部门的“创意提案委员会”审议决定。

未完，待续……